Interstys
Publications

 

  27/05/2015

 

DU MANAGEMENT AU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE
LES APPORTS DU MODÈLE DE LA « SPIRALE DYNAMIQUE »

 

 

Et si la prochaine (r)évolution managériale, c'était la fin des managers et l'émergence d'un nouveau modèle de leadership ? En quoi le modèle de la « Spirale dynamique » porte-t-il cette évolution ? Nous n'avons pas la prétention d'épuiser le sujet en un article, mais de donner quelques points de repère.

 

 

 

UN MANAGER N'EST PAS FORCEMENT UN LEADER. ET RECIPROQUEMENT


Le manager est produit par la ligne hiérarchique : il est nommé. On lui attribue un pouvoir, des moyens... pour produire un certain résultat avec son équipe. Il dispose d'un pouvoir attribué.


Le leader, lui, est produit par le groupe. Cela signifie que ce sont les collaborateurs, les pairs, les différents partenaires.... qui font de lui un leader. Ils font de lui un leader quand par son comportement, ses compétences, ses réussites, son exemplarité, il leur donne l'envie de l'écouter et surtout de le suivre (en ce qui concerne les collaborateurs). Le leader dispose d'un pouvoir reconnu. S'il est manager, ça légitime son positionnement et le pouvoir qu'on lui a attribué. Il pourra exercer son pouvoir sans recourir à la contrainte hiérarchique. Dans quasiment tous les groupes humains, il y a des leaders qui n'ont pas de position de pouvoir attribué.

 

Les limites du management par le pouvoir attribué

 

 

Dans le contexte actuel, que ce soit dans la société ou dans l'entreprise, on constate très souvent une défiance des personnes à l'égard des pouvoirs institués. Disposer d'un pouvoir attribué ne suffit plus pour obtenir ce que l'on demande. Cela d'autant que les personnes acceptent de moins en moins de se mettre dans des postures d'obéissance passive.

 

 

Enrichir le management d'une dimension leadership

Pour être efficient, le manager a besoin d'être reconnu comme un leader. C'est cette reconnaissance qui permettra d'impulser une dynamique. Alors, les personnes ne font plus les choses sous le registre de l'obligation, de la contrainte mais sous celui de l'envie, de l'intérêt, du plaisir. Ça signifie que leur engagement, leur implication et leur créativité augmentent.

 

 

VERS UN « NOUVEAU LEADERSHIP DE CO-CROISSANCE »


Ce que nous appelons un « nouveau leadership de co-croissance », c'est un leadership qui doit permettre la croissance, le développement conjoint :


 de l'organisation/l'entreprise


 du leader/manager


 des collaborateurs

 

Ce nouveau leadership suppose un préalable : avoir tissé une relation de confiance partagée avec ses collaborateurs. Or, toute confiance accordée est un acte réversible. La confiance ne va jamais de soi. Pour durer, elle doit se construire, s'entretenir, se prouver, se consolider. Comme l'écrit Paul Ricœur : « C'est un parcours de la reconnaissance ».


Ce nouveau leadership signifie qu'être suivi par ses collaborateurs n'en fait pas, bien au contraire, des « suiveurs passifs ou godillots ». En fait, le leader doit construire et co-construire avec ses collaborateurs - mais c'est lui l'impulseur - des contextes de fonctionnement qui favorisent un engagement mature, proactif, co-créatif et co-responsable.

 

Les incontournables du « leadership de co-croissance »


 Une vision positive de la personne humaine et une capacité à faire (lucidement) confiance.


 Articuler l'action du groupe autour d'une « mission », d'une « vision », d' « objectifs » et d'une « stratégie » pour donner du sens en termes de « direction », « destination » et d'intelligibilité (besoin de comprendre, de trouver de la pertinence dans les choix opérés).


 Inspirer le fonctionnement du groupe par des valeurs partagées et effectivement pratiquées, dont le respect inconditionnel des personnes et le principe d'altérité.


 Développer les démarches associatives, participatives et délégatives. On applique au maximum le principe de subsidiarité. Dans l'esprit des démarches actuelles « d'entreprise libérée », on considère que les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour savoir ce qu'il faut faire, décider, changer en interne, afin de permettre à l'entreprise de se développer. Il suffit de créer les conditions propices pour qu'ils s'expriment, décident et fonctionnent avec l'autonomie la plus large possible. Poussée à son terme, la démarche conduit à la disparition du management traditionnel, notamment dans sa dimension de contrôle.


 Construire de la cohésion et favoriser la coopération. Donner, redonner une réalité et un contenu au collectif dans ses dimensions de coopération, de solidarité, d'empathie, de convivialité, de partage.


 Développer les compétences des personnes et les personnes elles-mêmes. Cela pour les rendre le mieux capable possible de vivre les changements et les transformations qui continueront à marquer notre société et la vie des entreprises.


 Apprendre à vivre positivement les évolutions en étant non seulement capable d'adaptation, de souplesse mais aussi force/source d'innovation.


 Stimuler l'intelligence des personnes (intelligences individuelles et intelligence collective). Dans le cadre de son poste et au-delà de ce poste, chacun est considéré et encouragé à être une force créative, de proposition et de décision.


 Encourager les initiatives, les essais, donner un droit pédagogique à l'erreur.


 Concilier l'exigence de performance avec le bien-être des personnes. Ce dernier n'est pas une option, il est un objectif stratégique du leadership de co-croissance.


 Accepter et gérer au mieux les principes de complexité, d'incertitude en les pilotant dans le cadre d'une approché système.

 

 

 

LA SPIRALE DYNAMIQUE


Si ce nouveau leadership de co-croissance s'inscrivait dans le processus de développement présenté par la « Spirale dynamique » ?


C.W. GRAVES, dans les années 60, développe cette approche. Elle sera enrichie et popularisée par ses élèves et disciples Don Beck et Chris Cowan. La spirale dynamique présente l'évolution de l'humanité et de la conscience en stades successifs (8 stades sont identifiés à ce jour). Le terme de spirale vient du basculement à chaque nouvelle étape d'une approche centrée sur l'individu à une approche centrée sur le collectif, et réciproquement.


La spirale dynamique permet de situer le système de valeurs dominant d'une société, d'une organisation ou d'une personne. Concernant les personnes, cela aide à mieux comprendre ce qui est de nature à les motiver et à les démotiver. Chaque étape est symbolisée par une couleur dont le choix est purement arbitraire. L'émergence d'une nouvelle étape/phase trouve son origine dans les crises que la société (l'organisation) connait et qui permettent alors l'opportunité d'une inflexion qui engage le mouvement vers la prochaine phase de développement.

 

 

Les huit phases de la spirale dynamique


Le beige, apparu aux débuts de l'humanité correspond à l'instinct de survie. La satisfaction des besoins physiologiques est la priorité. Il n'y a pas de systèmes de valeurs.


Le violet, apparu il y a environ 70 000 ans correspond aux âges chamaniques et à notre besoin d'émerveillement face à ce que nous ne comprenons pas. On privilégie l'appartenance au groupe fondée sur les liens du sang et la réciprocité pour vivre en sécurité. Les aînés sont dépositaires des rites/règles et des traditions indispensables à cette sécurité. Leur respect est fondamental pour être intégré, comme l'obéissance au chef de clan. Les valeurs clés sont le groupe, la tradition (respect des règles), l'obéissance au chef de clan.


Le rouge, apparu il y a environ 10 à 15 000 ans correspond à la période où l'homme en tant qu'individualité prend conscience de son identité propre et de sa puissance. Cela entraîne un fonctionnement basé sur l'égocentrisme, l'autoritarisme, la violence. Les relations humaines sont basées sur la force. Le fort domine, le faible obéit. C'est l'apparition des structures pyramidales. Les valeurs clés sont la force, l'autoritarisme, le pouvoir, l'honneur, l'égoïsme, la prédation.


Le bleu, apparu il y a environ 6 à 7000 ans avec les premiers grands empires, les premières grandes religions, les villes et l'écriture. Il y a une envie de normes, de besoin d'ordre, de structures/d'organisation, de sécurité. On croit en un monde contrôlé par une vérité ultime (Dieu par exemple) qui punit et récompense. Cela entraîne un sacrifice du soi et du maintenant pour avoir éventuellement une récompense ultérieure (par exemple le paradis). On doit obéir à l'autorité et à ses représentants. Les valeurs clés sont l'obéissance, la loyauté et l'appartenance au groupe.


L'orange apparaît au moment de la renaissance, de la Réforme. Il marque une posture individualiste qui cherche à s'affirmer et à obtenir ce qu'elle veut, non par la violence (comme dans le rouge) mais par le calcul, la stratégie, la recherche d'avantages, la performance, le progrès, la science, la technique, le retour sur investissement. La personne recherche aussi le confort et le plaisir matériel; l'autonomie, l'indépendance. Pour la vision orange, la compétition (la concurrence) améliore la productivité et favorise la croissance. Les valeurs dominantes sont la réussite, l'innovation, le fait d'entreprendre, l'autonomie, la liberté.


Le vert commence à émerger au début du 20°siècle. Le vert tente d'introduire une dimension communautaire où l'on donne une place importante aux émotions, aux relations, à la recherche d'harmonie et à l'apprentissage avec et à partir des autres. On recherche un bénéfice global pour le groupe voire pour l'humanité. On sollicite l'intelligence collective. On sort des modèles autocratiques pour aller vers un partage du leadership. Les valeurs clés sont l'égalité, les relations, l'harmonie, l'apprentissage, la confiance, le bien commun, la vie intérieure, les émotions.


Le jaune apparait dans les années 60/70 avec la théorie des systèmes. Il reconnait et intègre le principe de complexité. Il ne rejette pas les niveaux précédents mais essaie de les intégrer en tirant le meilleur de chacun d'eux par exemple :


- Le Beige, en reconnaissant les besoins vitaux, physiologiques de tout individu


- Le Violet, en s'ouvrant au réenchantement du monde, à l'importance de la dimension grégaire, en créant des rites...


- Le Rouge, en canalisant l'esprit violent vers une réalisation noble, utile...


- Le Bleu, en admettant la nécessité d'un cadre organisationnel, d'un minimum de normes et d'éthique .....


- L'Orange, en stimulant l'innovation, la rentabilité, l'esprit d'entreprises, l'autonomie, la responsabilisation....


- Le Vert, en liant l'intelligence collective à la solidarité, en valorisant la cohésion et l'harmonie ; en utilisant positivement les émotions...


Ce qui caractérise le jaune, c'est également :


- Faire le plus possible en étant économe des ressources (vision écologique, développement durable....).


- Apprendre et désapprendre tout au long de sa vie.


- Partager ses connaissances.


- Connaître et accepter ses limites, ses vulnérabilités.


- Etre soi, authentique, accepter l'altérité.


- On est respectueux des autres et de l'environnement.


- On accepte le changement, on se projette dans l'avenir en acceptant le principe d'incertitude, on apprend à piloter.


- On accepte la complexité du monde, les paradoxes inhérents à tout système ouvert, à toute approche holistique.


- Chacun par ses talents, ses connaissances, ses compétences, ses capacités peut être un contributeur utile et important pour l'équipe, l'entreprise, la société.


- Chacun, à commencer par soi, a de la valeur. S'estimer, avoir confiance en soi et rechercher prioritairement ce qui fait la valeur de l'autre.


- Les émotions sont une des composantes clés du fonctionnement humain comme les autres formes d'intelligence (logico mathématique, kinesthésique.....).


 Le turquoise : en balbutiement aujourd'hui, correspond à la sagesse, à la recherche d'une harmonie globale.

 

 

 

 

 

Comment situer le « nouveau leadership de co-croissance » ?


Aujourd'hui, dans nos pays développés cohabitent et souvent s'affrontent principalement trois couleurs :


 Bleu : étatique, bureaucratique, normative, nationaliste


 Orange :
individualiste, libérale, compétitive, entrepreneuriale


 Vert : communautaire, sociale, démocratique, écologique

 

Le « nouveau leadership de co-croissance » se positionne dans le jaune, non pas dans une logique d'affrontement entre couleurs, mais dans une logique d'intégration, pour utiliser au mieux les meilleures ressources de chaque couleur. Cela, dans le contexte spécifique de chacune de nos entreprises, de nos organisations.


Se positionner dans le jaune, c'est aussi chercher à identifier là où chaque collaborateur est aujourd'hui positionné pour adapter au mieux son travail et sa motivation. Par exemple :


 Violet : créer des rituels de changement, de vie d'équipe..


 Rouge : engagement dans la compétition....


 Bleu : valorisation de la loyauté envers la société, envers l'équipe....


 Orange : bonus et avantages financiers, valorisation de la performance....


 Vert : actions éminentes au service du collectif....


Ainsi, comme le conseillent Beck et Cowan, il ne faut pas essayer de changer les personnes trop rapidement/brutalement, si elles ne sont pas dans une posture d'ouverture à ce changement. Ils optent pour la rencontre avec les personnes sur leur propre terrain, c'est-à-dire l'étape/la couleur où elles sont aujourd'hui. A partir de là, le leader de co-croissance aura deux objectifs :


 Utiliser le meilleur du positionnement actuel dans un poste qui soit le mieux aligné possible (par exemple pour un « orange » : plutôt une fonction marketing, commerciale.... ; pour un « bleu » : peut-être plus une fonction comptable, de contrôle....)


 S'il faut faire évoluer, procéder par petites touches en nous rappelant qu'il ne s'agit pas de gommer les étapes précédentes mais de les intégrer dans le processus de croissance de la personne et de l'organisation en conservant ce qui fait la valeur et l'efficacité de chacune de ces couleurs.

 

LE NOUVEAU LEADER DE CO-CROISSANCE

 

Le « nouveau leader de co-croissance » joue là le rôle d'intégrateur, d'harmonisateur, de facilitateur. Il sait que pour aller vers le « jaune », il ne s'agit pas d'éliminer les stades précédents, mais de les empiler/intégrer/relier (un peu à la façon de nos trois cerveaux). L'enjeu, comme pour nos cerveaux, consiste à les faire travailler/collaborer ensemble ; dans tous les cas, ce sont des ressources. Certains auteurs états-uniens disent que c'est : « l'alliance de l'Iphone et du bambou ». Ajoutons que la culture « Y » et la culture « Z » en émergence semblent particulièrement en phase avec le « vert » et le « jaune ».


Ce « nouveau leadership de co-croissance » accepte les principes systémiques d'approche holistique, de complexité, d'incertitude, de chaos.... Il replace la personne dans son individualité et en tant que membre d'une communauté au cœur du système pour rechercher la meilleure harmonisation possible entre l'incontournable performance des organisations, le bien-être des personnes mais aussi le bon traitement des clients, des fournisseurs, des sous-traitants sans oublier les actionnaires et l'environnement. Tout cela repose sur un pari fondamental auquel nous souscrivons fortement chez Formatys : « Parier sur la valeur des personnes dès l'instant où ces nouveaux leaders savent construire les contextes propices ».

 

Marc-Alphonse Forget, consultant en management @formatys

 

 

01/04/2015

 

 

Pour s'épanouir au Travail !

  

Très récemment, Arte a projeté un film intitulé « Le bonheur au travail ». Ce film, comme beaucoup d'articles, acte le fait qu'aujourd'hui le travail n'est plus vécu simplement comme un moyen de gagner sa vie, mais comme un lieu devant contribuer à notre bonheur, à notre épanouissement, à notre bien-être.

 

LE BONHEUR AU TRAVAIL, UNE IDEE NEUVE ?


Au moment de la révolution française, Saint-Just disait : « Le bonheur est une idée neuve en Europe ». Nous pourrions paraphraser en disant qu'aujourd'hui : « Le bonheur au travail est une idée neuve ».
Si nous reprenons les chiffres de l'institut Gallup indiqués dans le film :


- seulement 9% des personnes seraient des collaborateurs « engagés » heureux d'aller au travail.
- 65% seraient des collaborateurs désengagés qui viennent au travail en traînant les pattes avec pour objectif principal de « partir le plus vite possible ».
- 26% sont fortement désengagés, ils sont malheureux d'aller au travail et cela peut générer chez certains des comportements toxiques : « Sabotages, dépressions, contamination d'autres collaborateurs... ».

 

Même si ces chiffres doivent être pris avec précaution (ils sont particulièrement pessimistes par rapport à d'autres études), ce que l'on doit acter, c'est que les collaborateurs qui viennent avec plaisir au travail restent encore une minorité.

 

 

 

Pour nous chez Formatys, la qualité de vie au travail, le bien-être, l'épanouissement, ne sont pas des options. Ils doivent être un objectif clé de l'organisation au même titre que la rentabilité. Cela d'autant plus, qu'il est démontré aujourd'hui que plus une personne se sent bien dans son travail, plus elle s'y investit. La personne comme l'organisation ont donc un intérêt commun. Les collaborateurs heureux font les entreprises heureuses et réciproquement !


LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL, UNE AFFAIRE DE CO-RESPONSABILITE


Dans cet article, nous allons donner un certain nombre de pistes pour co-construire ce bien-être, cet épanouissement au travail. Là aussi, une idée force que nous défendons chez Formatys, « La QVT est une affaire de coresponsabilité ». Elle Co-engage les directions, le management et les collaborateurs.


==> Des ressources humaines vues sous un autre angle


Promouvoir le bien-être au travail suppose un engagement et une impulsion forte de la Direction. Il est notamment primordial que la Direction considère la ressource humaine non pas comme un coût, mais comme une ressource stratégique et distinctive.


==> Un leadership libérateur de croissance


Cela suppose souvent une transition pour passer d'une posture managériale traditionnelle, conventionnelle à une posture de « leadership libérateur de croissance » (croissance conjointe des personnes et de l'organisation). La valeur ajoutée managériale doit être réinterrogée.

 

Dans le contexte qui est le nôtre aujourd'hui, « l'ordre et le contrôle » montrent très vite leurs limites. Ils peuvent au mieux contraindre, déboucher sur de l'obéissance, mais pas sur un optimum d'engagement des collaborateurs. Or, l'un des défis majeurs aujourd'hui pour le management, c'est la « mobilisation positive des collaborateurs » : faire en sorte que les collaborateurs aient le plus d'envie possible de réaliser ce qui doit l'être. C'est aussi permettre l'expression et l'utilisation de ce que l'on appelle aujourd'hui « l'intelligence collective », c'est-à-dire notamment la capacité participative, décisionnelle et créative des personnes. C'est non plus seulement considérer les collaborateurs comme des acteurs (ce que l'on est toujours dans une organisation dès l'instant où l'on agit), des producteurs primaires de biens et/ou services. Cela signifie plutôt de les mettre en capacité d'être « auteurs » et « co-auteurs » de certaines décisions, solutions, innovations... de l'organisation. C'est donc en faire des « producteurs d'idées » au-delà du périmètre de leur fonction.

 

Ce nouveau « leadership libérateur de croissance » fait sauter la ligne de démarcation entre d'un côté ceux qui pensent, manient les concepts, de l'autre ceux qui exécutent. Un des critères fondamentaux de l'évaluation du management devient donc sa capacité à créer les conditions contextuelles qui favorisent au mieux l'engagement des personnes, leur responsabilisation, le développement de l'autonomie et la production des idées.

 

==> Les besoins à satisfaire pour favoriser le bien-être et l'épanouissement


Plutôt que de reprendre les différentes approches théoriques développées par des auteurs de référence (Herzberg, Aldefer, Maslow, Deci, Ryan...), dans l'esprit qui est le nôtre chez Formatys, nous allons noter ce qui très concrètement permet de se sentir bien et de s'épanouir au travail. Cette approche permet d'illustrer le principe de coresponsabilité entre direction - management - collaborateur. En effet, les réponses à ces besoins, si elles doivent être impulsées par la Direction et le management, supposent également un engagement des collaborateurs et une volonté collaborative de leur part.

 

En réalité, pour qu'une personne se sente bien au travail et s'y épanouisse, il faut qu'elle trouve des réponses positives à ses besoins.

 

Dans le cadre du travail, les besoins les plus saillants aujourd'hui sont les suivants :

 

LES BESOINS-CLES A SATISFAIRE :

 

 

• Faire quelque chose (contenu de la tâche) qui corresponde à mes aspirations profondes, à ce qui est de nature à m'intéresser, à me procurer du plaisir.


• Travailler dans un contexte (ambiance, communication/relations, taille de la structure, niveau d'autonomie, relations avec le management......) qui me convienne.


• Savoir ce que l'on attend de moi, ce sur quoi je serai évalué, ce qui fera dire et me fera dire que j'ai réussi ce qui devait l'être.


• Pouvoir donner du sens : c'est-à-dire comprendre les raisons qui sous-tendent ce qui est demandé, les modalités de fonctionnement, notamment lorsqu'il y a des changements à effectuer.


• Pouvoir situer ma contribution pour me sentir utile.


• Exercer un pouvoir, c'est-à-dire pouvoir proposer, être associé, prendre des initiatives, disposer d'autonomie, décider sur certains registres.


• Etre reconnu dans son intelligence, ses connaissances, ses compétences, ses capacités, son engagement, ses résultats.


• Se sentir considéré, apprécié, respecté et traité avec bienveillance.


• Avoir une identité professionnelle et sociale valorisante, pouvoir être fier de ce que l'on est et de ce que l'on fait.


• Etre traité de façon équitable.


• Pouvoir se développer, exprimer son potentiel (connaissances, compétences, responsabilités....).


• Pouvoir faire confiance à son entreprise, à ses dirigeants, à ses managers, à ses collègues et à ses différents partenaires de travail.


• Etre en accord éthique avec ce que l'on fait.


• Concilier le plus harmonieusement possible vie professionnelle et vie personnelle (work life balance)

 

 

LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL : UN OBJECTIF A PORTEE DE MAIN


L'épanouissement au travail pour le plus grand nombre, est un objectif à portée. Concilier performance de l'organisation et épanouissement des personnes, tel est un des enjeux majeurs pour aujourd'hui et demain.


Les besoins que nous avons noté sont universels, ils sont présents chez toutes les personnes, seules varient leur intensité et leur hiérarchisation. Derrière chaque besoin, il est possible d'apporter des réponses concrètes qui ont l'avantage de ne pas demander d'investissements financiers. Elles sont, en revanche, des accélérateurs d'innovation, de performance et de rentabilité pour l'organisation. Elles reposent avant tout sur la représentation que les dirigeants, les managers et les collaborateurs se font de leur rôle, de leurs responsabilités, de leurs façons de collaborer et de coopérer. Ensuite, c'est affaire de comportements et bonnes pratiques.


S'épanouir au travail, c'est faire que « travailler » devienne « le plaisir de travailler » et permette à chacun d'exister pleinement. Pour reprendre Brigitte MERA , c'est nous rappeler que : « L'homme n'est pas qu'une fonction sociale productive, il est capable de créer, de s'engager, de se dépasser pour peu qu'on lui en laisse la liberté et qu'on ne l'enferme pas dans une case ».

 

 Marc-Alphonse Forget, consultant en management @formatys

 

 

26/02/2015

 

 

 

7 bonnes raisons de faire une seule chose à la fois

 

 

 

Que celui ou celle qui n'a jamais fait plusieurs choses en même temps me jette la pierre !! Cependant, attention de ne pas confondre multitasking et réalisation de plusieurs tâches simultanément.

 

Etre multitâche, ce n'est pas les enchaîner les unes derrière les autres rapidement et chronologiquement comme un pilote d'avion qui vérifie ses appareils de mesure avant de décoller. Ou encore travailler sur deux projets en parallèle.

 

Non, réaliser plusieurs tâches en même temps, c'est écrire un mail tout en étant au téléphone, c'est surfer sur sa tablette tout en regardant la télé, c'est parler à quelqu'un en tapant sur son clavier « oui, oui je t'écoute. » En réalité, on n'écoute pas plus (on entend seulement) qu'on est attentif à ce que l'on écrit.

 

Vous avez très certainement eu maintes fois l'occasion d'avoir une conversation téléphonique pendant que vous conduisiez votre voiture. Quelle sensation avez-vous une fois que vous avez raccroché ? En ce qui me concerne, j'ai l'impression (désagréable) de n'avoir pas eu conscience de la route ou des dangers encourus.

 

Pourquoi ? Simplement parce qu'il est prouvé qu'il n'est pas possible de se concentrer à 100% sur deux activités à la fois. Il y aura forcément de la déperdition d'information d'un côté ou de l'autre et surtout le risque qu'il nous arrive quelque chose sur la route. L'oreillette ou le bluetooth ne servent qu'à nous libérer les mains, pas l'esprit.

 

Pour preuve de ce que j'avance, regardez la vidéo (1mn) ci-dessous avant de lire la suite de l'article :

 

https://www.youtube.com/watch?v=nDQYdU5p0KY&list=FLFsK_jxE6BghGx4d2QJLJzQ

 

Alors vous l'avez-vu ou pas ? Cette expérience montre clairement les limites de notre attention.

 

Voici donc les 7 bonnes raisons qui doivent vous motiver à ne pas adopter ce comportement. Réaliser plusieurs tâches en même temps :

 

 

  1. tue la performance,
  2. génère plus de difficultés à organiser nos pensées, à filtrer les informations pertinentes,
  3. nous rend plus lents à passer d'une tâche à une autre,
  4. renforce les difficultés de concentration, d'organisation et l'attention portée aux détails,
  5. fait diminuer notre capacité à nous concentrer longtemps,
  6. favorise la procrastination, car plus on fait de choses en même temps plus on a tendance à remettre au lendemain ce que l'on peut faire le jour même,
  7. pourrait, selon une étude scientifique, endommager le cerveau, voire faire baisser notre QI !

 

Vous l'aurez compris, si le multitasking donne l'impression d'être efficace, il est en réalité contre productif et ne nous permet pas de mobiliser nos capacités à leur maximum. Et surtout ce comportement demande une grande dépense d'efforts et d'énergie tout en nous faisant perdre de vue ou mélanger les notions d'urgence et d'importance.


Qu'est-ce qui est le plus important ?

 

Arriver à bon port au volant de sa voiture ou avoir cette communication téléphonique, dont vous ne vous rappellerez pas les informations essentielles ? Ecrire ce mail important pour la réalisation de votre projet ou discuter avec votre collègue ? Etre au téléphone ou écrire ce rapport à terminer pour ce soir au plus tard ?

 

Bref, le cerveau ayant un seul canal d'attention, les attitudes ci-dessus ne permettent pas d'intégrer correctement les données, ce qui génère un va et vient permanent entre les activités pour récupérer les informations non comprises, non intégrées, manquées. Sous couvert d'impression d'efficacité, ces aller-retour sont donc synonymes d'éparpillement et de perte de temps et peuvent malheureusement nous amener au surmenage.

 

Vous l'aurez compris, la seule attitude positive efficace (atteindre ses objectifs) et efficiente (chercher à optimiser l'utilisation de ses ressources pour atteindre les mêmes objectifs plus rapidement et plus simplement) consiste à faire une seule chose à la fois. Quand vous commencez une activité, allez jusqu'au bout, ce qui ne vous empêche pas de faire des pauses (indispensables) en cours de route.

 

Arrêtez de croire qu'en jouant les jongleurs(ses) comme le personnage de l'image ci-dessus vous accomplirez plus et bien, plus peut-être... bien c'est moins sûr !!

 

Patricia GAUTRY

Consultante @Formatys

 

 

 

 

23/02/2015

 

 

Pourquoi et comment construire un contexte émotionnel qui favorise le bien-être, la qualité de vie au travail  ?

 

 

 

Par contexte émotionnel, nous entendons les émotions dominantes qui circulent et spécifient ce que l'on appelle communément l'ambiance, le climat.

 

Grâce à de nombreux travaux effectués - notamment ceux de Flecher, Tran Pho, Scherer, Lazarus et Plutchik - nous savons que les émotions ont un impact sur le bien être et l'engagement des personnes dans le cadre du travail. Selon ce qui domine : la peur ou la confiance, la tristesse ou la joie, l'optimisme ou le pessimisme ..., on ne se sent pas et on ne se comporte pas de la même façon.

 

En tant que dirigeant ou manager, nous avons donc hautement intérêt à faire circuler les émotions à impact positif !

 

Les 4 classes d'émotions

 

Schématiquement, les émotions ou ce que l'on nomme en PNL les « états internes », c'est-à-dire ce que nous ressentons, peuvent se répartir en quatre classes :

 

- Les émotions d'accomplissement favorisent l'engagement, l'implication des acteurs, leur satisfaction, voire leur accomplissement/épanouissement : la joie, l'acceptation, l'amitié, la sérénité, la confiance, la fierté, le plaisir, la satisfaction, le bonheur.

 

- Les émotions d'approche nous mettent dans des prédispositions favorables pour engager positivement l'action : le soulagement, l'espoir, l'anticipation, le courage, l'intérêt, la reconnaissance, la surprise, la compassion.

 

- Les émotions de résignation ou de démission nous dissuadent d'agir, d'entreprendre, d'oser : la peur, la tristesse, la culpabilité, la honte, la peine, le désappointement, la détresse, la déception, le remord.

 

- Les émotions antagonistes sont créatrices de tensions, de conflits et sont très énergétivores : la colère, le dégoût, l'hostilité, la frustration, le mépris, l'envie, la jalousie, la méfiance.

 

Bien évidemment, le management aura intérêt à favoriser l'émergence et la pérennisation de contextes émotionnels où dominent les émotions d'accomplissement et d'approche.

 

La bonne nouvelle : « on peut produire les émotions recherchées »

 

Une émotion est une réaction psychologique et physique à un événement. Il suffit donc de rechercher les événements (comportements, pratiques, actions...) qui peuvent générer et ancrer les émotions ciblées.

 

Le schéma ci-dessous, que nous allons commenter, nous explique le processus de production d'une émotion.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Prenons comme exemple l'événement suivant : mon manager me dit « Bravo pour ce dossier complet, bien structuré, remis dans les délais ».

 

A partir de cet événement, notre cerveau procède à une évaluation de manière généralement rapide, instantanée ou quasi instantanée. C'est ce que l'on appelle le processus SEC's (Stimulus Evaluation Checks). Il va procéder à une évaluation de l'événement selon les quatre critères suivants :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La conséquence sera par exemple la production d'émotions de joie, de plaisir, de satisfaction. Ces émotions contribueront à mon bien-être, à mon épanouissement et renforceront mon implication professionnelle.

 

Si, en tant que manager d'une équipe, je veux que la joie, le plaisir, la satisfaction soient constitutifs du contexte émotionnel de mon équipe, j'enverrai des messages positifs de reconnaissance envers mes collaborateurs, chaque fois que j'en aurai l'occasion. L'expression de tels messages sera donc un type d'événement à intégrer dans mon répertoire de bonnes pratiques managériales pour générer des émotions qui favoriseront le bien-être, l'épanouissement et l'engagement/l'implication de mes équipiers.

 

 

Le mode opératoire à mettre en oeuvre

 

Ce mode opératoire est une composante des démarches de « team building ». Nous le nommerons « Emotional Team Building » (ETB). Dans la pratique, lorsque l'on met en œuvre cette démarche, on a hautement intérêt à le faire de manière participative en y associant les collaborateurs (dans le cas d'une équipe) ou un groupe de travail (au niveau plus global d'une organisation).

 

Un pré-requis fondamental

 

La mise en œuvre efficace de la démarche suppose la conviction, l'engagement et l'exemplarité de la Direction et des managers concernés. En outre, il faut se rappeler que l'une des clés essentielles du bien-être et de la performance repose sur la « consonance émotionnelle », c'est-à-dire la convergence (au moins pour l'essentiel) entre les émotions appréciées par la personne et celles produites par le groupe.

 

Lorsqu'il y a dissonance émotionnelle, on constate quatre conséquences possibles.

 

- Au niveau de la personne : mal être, risques au niveau de la santé, dopage, démotivation...

.

- Au niveau du groupe : cohésion et collaboration mises à mal ; tensions, conflits...

 

- Au niveau de l'organisation : contestation hiérarchique, opposition aux changements, dégradation de l'image de marque, absentéisme, turnover

 

- Au niveau des clients : régression de la qualité de service, dégradation de la satisfaction

 

 

10 étapes clés

 

 

1. Identifier les émotions dominantes qui spécifient aujourd'hui « la structure émotionnelle de fond » du groupe


Tout groupe, toute équipe fonctionne « de fait » dans un contexte émotionnel donné où dominent certaines émotions. Il faut commencer par repérer ces émotions pour identifier celles qui peuvent contribuer au bon fonctionnement (QVT et efficacité) et celles qui l'entravent.

 

2. Définir la carte émotionnelle cible pour assurer « bien-être » et « performance »


Quelles sont les émotions dont on veut qu'elles structurent le contexte émotionnel recherché ? Pour ne pas déboucher sur une « usine à gaz », nous limitons généralement le nombre des émotions clés ciblées entre cinq et huit. En réalité, si on cible bien ces émotions, elles en génèreront d'autres. Par exemple, la sérénité est produite par la combinaison de la joie et de la confiance. A titre d'exemple, voici les huit émotions les plus fréquemment retenues.

 

- Joie/gaieté

 

- Plaisir

 

- Acceptation (se sentir accepter tel que l'on est)

 

- Fierté (ressentir de la fierté par rapport à soi, à son travail, à son équipe, à son entreprise)

 

- Confiance (se sentir en confiance)

 

- Reconnaissance (se sentir reconnu)

 

- Anticipation (se sentir en capacité d'accueillir l'avenir avec les adaptations et innovations nécessaires)

 

- Vigilance (pouvoir libérer toutes ses antennes sensorielles pour être un butineur de savoirs et d'informations dans son environnement)

 

3. Recenser les impacts attendus de la production des émotions cibles

 

 

Nous savons que la joie a des impacts en termes de tonicité et libération d'énergie. Nous savons que la confiance liée à l'anticipation a des impacts en termes de cohésion d'équipe et de collaboration. En pratique, nous disposons d'une cartographie des impacts émotionnels qui aide à sélectionner les émotions ciblées au point précédent.

 

4. Rechercher les événements à activer pour produire les émotions cibles


Il s'agit de rechercher les « événements » à mettre en œuvre par le management et/ou les collaborateurs pour générer les émotions ciblées. Dans la pratique, si l'on veut que cela fonctionne, et nous y sommes très attachés chez FORMATYS, il faut déboucher sur des pratiques simples, réalistes.....

 

Comme nous l'avons déjà noté, pour générer des émotions de plaisir et de reconnaissance, un manager délivrera des messages de reconnaissance chaque fois qu'il en aura l'occasion. Pour générer des émotions de confiance, nous réfléchissons et tenons nos engagements. Pour générer des émotions de joie et de gaieté, nous organisons des petits déjeuners conviviaux,...

 

5. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés/produits de façon satisfaisante. L'enjeu est ici le maintien de cette activation (qui continue à faire quoi ?)


6. Identifier lesquels de ces événements sont déjà activés mais de manière incomplète/insatisfaisante. L'enjeu est ici d'améliorer cette activation
(qui désormais fait quoi)


7. Définir les événements non mis en œuvre à activer


8. Engager les acteurs concernés par la mise en œuvre des événements à activer


Cet engagement sera d'autant facilité qu'une démarche participative aura été mise en œuvre. Ensuite, c'est de bien en faire la « règle du jeu » d'un fonctionnement partagé. Et n'oublions pas : le plus important, c'est l'exemplarité du manager lui-même.

 

9. Assurer l'activation durable des événements


Outre l'exemplarité du management, il est nécessaire également de responsabiliser des collaborateurs sur l'activation de certains événements (par exemple, l'organisation des petits déjeuners). Le manager ou des collaborateurs doivent avoir un « devoir d'alerte » pour intervenir rapidement en cas de dérive. Cela, pour ne pas laisser filer une bonne pratique ou laisser s'implémenter de mauvaises pratiques. Il faut également formaliser au moins une fois par an une évaluation du processus avec les collaborateurs, ce que nous reprenons au point 10.

 

10. Evaluation du processus


Cette évaluation est indispensable pour faire vivre la démarche, l'ancrer dans la durée, s'assurer de son efficience et savoir la faire évoluer en tant que de besoin. Elle s'articule autour de sept points :

 

- Qu'est-ce qui a été effectivement mis en œuvre ?

 

- Qu'est-ce qui n'a pas été ou insuffisamment mis en œuvre ?

 

- Impacts/résultats obtenus en termes de production émotionnelle, en termes de contribution à la QVT et à l'efficience ?

 

- Qu'est-ce qu'on décide de maintenir (émotions ciblées et évènements à activer) ?

 

- Qu'est-ce qu'on décide de faire évoluer ?

 

- Qu'est-ce qu'on décide de supprimer ?

 

- Qu'est-ce qu'on décide d'innover ?

 

Conclusion

 

Il faut nous rappeler que l'émotion a notamment deux caractéristiques :

 

- Elle est une « information » dans le sens où elle nous renseigne (personne ou équipe) sur comment nous nous sentons.

 

- Une « décision » dans le sens où, comme nous l'avons montré, on peut choisir de produire certaines émotions. Nous avons donc le pouvoir de construire des contextes émotionnels propices au bien être des personnes et à la performance.

 

Par l'expérience que nous en avons, nous pouvons affirmer que lorsqu'une équipe se sent bien, sous réserve d'être bien orienté.

> Plus









Interstys
> Plus